Ante-cuvînt, avertisment: articolul de față nu se dorește a fi o traducere fidelă. Va fi o traducere „best effort” (pe cît mă duce pe mine capul, adică), luînd însă unele libertăți editoriale – în special stilistice – îmi îngădui să omit sau să reordonez cîteva fraze, fără însă a denatura ce a vrut să spună autorul. [disclaimer: see footnote^[1]]

*

link la articolul original în engleză
publicat pe 31 Dec 2015

*

„Peștele de la cap se-mpute” – o veche vorbă.

Oamenii în general nu se apucă să facă ceea li se transmite din vorbe, ci ceea evaluează ei că va fi răsplătit. Adeseori, managerii spun (promit) că vor răsplăti Cutare Lucru – uneori, ei chiar se și cred pe ei înșiși. Dar mai apoi acționează prin a răsplăti … Alte Lucruri.

Eu unul consider că oamenii sunt destul de buni la a observa așa discrepanțe. Cu cît  un angajat este mai productiv, cu atîta îi este mai ușor să prevadă corect discrepanțele între ce se zice și ce se face la nivel de management. În consecință, unele obiective trasate de management vor tinde să rămînă neatinse – ori de cîte ori nu se resimte pînă jos, la firul ierbii, că respectiva conducere pune preț pe genul de muncă necesară pentru a atinge obiectivele respective.

[…] Un scenariu tipic este să te convingi singur^[2] că un obiectiv este important – însă, simultan, să nu fii convins că atingerea obiectivului este lucru de remarcat. Adeseori, vreun angajat care face chestii neimportante (prin prisma obiectivului oficial) – dar într-un mod pe care-l admiri – te va impresiona mai mult decît un altul care face munca de jos, importantă.

Tu ca manager poți trăi cu această compartimentare – să crezi că poate să existe un obiectiv important, îndeplinit însă de oameni neremarcabili. Nimeni altcineva nu se lasă însă păcălit, doar tu. Subalternii tăi, al căror salariu^[3] este direct legat de părerea ta [despre ei], au mult timp la dispoziție în care să treacă în revistă vorbele și faptele tale anterioare, și să le analizeze; mai mult timp decît tine, ca să nu vorbim că sunt direct interesați^[4].

Drept urmare, reprezentarea lor internă despre resorturile tale este adeseori chiar mai precisă decît reprezentarea creată de tine însuți. Așa că îți mai ignoră cerințele directe, dacă făcînd asta pot ajunge de fapt prețuiți – și mai ales dacă urmîndu-ți vorbele mai rău s-ar scufunda.

Cu exemple:

• • • Un manager este foarte zgîrie-brînză, nu-i place deloc să cheltuiască bani. Același manager cere să se construiască totuși infrastructură „pe care să te poți baza”, pentru a susține echipa de softiști (programatori). Departamentul care se ocupă de infrastructură va cumpăra cele mai ieftine chestii, chiar și la mîna a doua, de pe la alte firme care-s în proces de faliment – ei știu bine că și dacă aduc hardware care-i pe cale să cedeze, vor fi premiați pentru „economia” făcută.
    • Un manager este gîdilat mental de „arhitectură software”, design patterns^[5]. Acest manager cere echipei sale să „coopereze mai bine” cu alte departamente din firmă – care-s pe bună dreptate frustrate de lipsurile concrete ale softului produs sub acest manager. Subalternii săi vor tinde să continue să facă mai degrabă muncă de design, pentru a introduce noi patterns în program [n.r. nu funcționalitate concretă].
    • Unu’ cu influență prin firmă este genul de om căruia îi place să încerce tot felul de lucruri pe calculatorul său propriu [„hacker”]. Acest om zice din vorbe că e important pentru firmă să se construiască infrastructură IT pe care „să te poți baza”. Băieții cu cablul se vor asigura că el e primul care primește cît mai multe jucării noi, lui i se asigură lățime de bandă la internet, memorie RAM … chestiile care îl ajută pe el să se distreze cu experimentele de pe calculatorul său. Restu’ organizației rămîne la coadă, cu infrastructura de căcat.
    • Fie un manager care pune preț maxim pe respectarea termenelor-limită, un manager care nici n-a prea pus mîna la viața lui să facă mentenanță [pe timp mai îndelungat]. La nivel intelectual, managerul își dă seama că o grămadă de cod este comun între produsele concepute pentru diverși clienți. O variantă ar putea fi să se investească niște timp pentru a face muncă de generalizare, pentru a face un trunchi comun compatibil cu toți clienții^[6]. În practică, pentru respectarea termenelor impuse, angajații vor alege calea de a copia și refolosi ceva cod pre-existent așa cum este el, chiar dacă în viitor modificările vor fi din ce în ce mai greoaie. (am văzut și am auzit despre scenariul ăsta de mult mai multe ori decît i-ar veni cititorului să creadă)
    • Un manager are afinitate pentru matematică, îi plac noutățile în domeniul acela. Același manager cere, trasează directivă să se rezolve erorile din software-ul produs de echipă – deoarece clienții suferă. Subalternii cu încredere în ei înșiși îi vor ignora directiva, și vor petrece timp pe subiecte legate de matematică. Oamenii mai ascultători își vor petrece timpul căutînd erori, și vor sfîrși frustrați de lipsa de recunoaștere a meritelor lor. Indiferent cînd ne-am uita, codul acestei echipe va fi în continuare plin cu erori ce frustrează clienții.

Exemplele pot continua. Dacă ceva este putred într-o organizație, sursa răului este un manager care nu pune preț pe munca efectivă necesară pentru a schimba starea de fapt. S-ar putea ca managerul să remarce rezultatul final, dacă se reușește totuși cumva să se ajungă la rezultat. Dar …nici un angajat sănătos la cap nu e interesat pe cine gîdilă rezultatele, ci este interesat dacă el ca angajat este prețuit.

De aici vin trei corolare:

Corolar 1.

Oare cine ar putea să elimine mucegaiul, să des-putrezească peștele, pornind de la coadă? Un angajat țăcănit. Un personaj care ia personal problemele tehnice (erorile frustrante pentru utilizatori, refolosira fără cap a codului etc ) – și deci, un personaj care se luptă să pună frînă acestor chestiuni, chiar și cu riscul de a enerva managerii prin această luptă.

În special, așa ceva poate face un om care-și cheltuiește propriul său capital „politic” din firmă, obținut pe merit, în timp, prin îndeplinirea unor (alte) obiective ce au fost importante pentru manageri; un așa om poate lupta pe perioade îndelungate. Unii oameni reușesc chiar să-și facă o carieră din asta, și sunt într-atît de persistenți încît la final își schimbă managementul abordarea, și le recunoaște meritele.

Care or fi însă șansele ca asta să se întîmple … în orice caz, angajatul mediu nu poate să priceapă ce-l mînă din spate pe un coleg ce încearcă isprăvi de-astea.

Corolar 2.

Cînd se des-putrezește peștele, pornind de la cap?

Cînd experiența suferită le dă o lecție managerilor, și anume că a) ignorarea acestui subiect are efecte rele, respectiv b) este dificil să faci lucrurile bine (fie managerul însuși, fie un terț considerat inteligent, dau chix). Desigur că asta reclamă ca managerul să admită că a comis greșeli, și să și învețe din ele. Există așa manageri; să ajung eu catalogat drept unul de-ăsta ar fi mai mult decît de vis.

Corolar 3.

Managerii care nu se pot convinge să prețuiască toată munca valoroasă, ar trebui să accepte măcar atîta: obiectivele lor de manageri, țelurile lor, nu devin automat și obiectivele angajaților. Ba chiar dimpotrivă, una din sarcinile principale ale unui manager este să împace setul de dorințe al subalternilor săi cu setul său propriu^[7]. Nu-i treabă ușoară, dacă ar fi … poate că salariile din management n-ar fi chiar așa mari, hm? Eu unul găsesc că este o binecuvîntare să pot să-i spun verde unui manager „Nu pui preț pe munca necesară pentru lucrul X, drept urmare așteaptă-te ca X să nu ajungă realitate”. Este o binecuvîntare simplul fapt să pot spune asta, chiar dacă îmi ignoră vorbele. Faptul că [măcar] pot asculta fără să-și iasă din pepeni înseamnă că totuși mai au o urmă de rațiune. Să fiu considerat eu un așa manager este cea mai înaltă dintre ambițiile mele.

De final: nu te aștepta de la alți oameni să te lumineze în legătură cu unghiurile moarte din mintea ta. Cînd devii manager pierzi privilegiul de a ți se mai spune cum stau lucrurile pe bune. Este pernicios să te crezi în continuarea „tipul ăla jovial” de pe vremea cînd erai simplu coleg cu alții. Întrebarea corectă devine din „de ce n-ar vorbi subalternii [deschis] cu mine?” inversul său: de ce ar vorbi? Ce riscuri își asumă subalternii, merită riscurile alea? Eventual dacă ai pe vreunul care ia personal problemele organizației – însă majoritatea nu fac asta. Faptul că mai zice vreunul verde-n față cum stau lucrurile e o chestie de care să mă bucur, ca manager, însă nu mă pot baza că se va întîmpla.

Se poate presupune, fără a greși prea mult, că subalternii pot citi în mintea managerului ca într-o carte deschisă, eventual poate că-și mai și deslușesc unul altuia – dar nu ție. Singura modalitate de a rezolva problemele pe care tot eu le-am cauzat este să explorez străfundurile minții mele cea plină de putregaiuri.

P.S.

Așa cum se întîmplă adeseori, am tot vrut să scriu articolul ăsta de ani de zile (titlu propus, „oamenii își cunosc adevărații indici după care sunt măsurați”), dar n-am făcut-o. Faza care m-a condus la a scrie, într-un final, este c-am lecturat articolul lui Dan Luu „How Completely Messed Up Practices Become Normal” ^[8], unde zice el, printre altele,

Ca industrie, cheltuim mult timp cugetînd la moduri de a ne stimula consumatorii, să facă ce dorim noi.

E interesant cum toată discuția este despre stimulente.

Intern [în organizațiile din industrie], creăm sisteme care oferă stimulente despre care știm că duc la chestii aiurea…

Aș zice că articolul de față este încă un unghi din care să privim la chestiunea stimulentelor – alea „din vorbe” versus alea reale. Cred că oamenii ignoră chiar și regulile, dacă regulile există pentru a ghida către un obiectiv doar declarativ; ei fac asta pentru a lucra totuși la chestii care chiar vor fi privite cu ochi buni (și indiferent dacă rezulatul acelei munci este el însuși valoros).

*

----------

1. This here article is NOT a word-for-word translation. Although I will do my best to retain the meaning and intention of the original, un-altered, I believe is it necessary that I omit or re-order a few phrases [which would make the translation way cumbersome to read]. This is mainly because the target language has a few shortcomings when it comes to business terminology, requiring some more complex turns of phrase to explain what’s what.[↩]
2. n.r. Manager fiind.[↩]
3. „Compensation” trebuia tradus prin „remunerație”, dar lipsa uzului la acel cuvînt mă face să ezit. Oricine poate însă să priceapă dacă zicem despre salariu.[↩]
4. Las celor mai competenți ca mine să găsească traduere frumoasă pentru „stronger incentive”, sunt convins că există, dar pe mine nu mă duce capul.[↩]
5. Este term of art în programare, nu se traduce. Trebuie cercetare individuală pentru cine nu știe termenul.[↩]
6. n.r. Odată creată această „platformă” comună, investiția de timp dă roade. În viitor, codul poate fi refolosit mult mai lesne.[↩]
7. n.b. Băi frate, e de cîcat să traduci „to align those goals”. Că nu-i aliniere ca la ora de sport. Înțelesul transmis de autor este ceva mai complex decît pot cuvintele în română să transmită.[↩]
8. ”Cum devin normale unele obiceiuri absolut tîmpite”[↩]

----------